HR的伙伴肯定会说不可以，“我们每天忙忙碌碌甚至是公司里最辛苦的团队。什么事情都得操心，招不完的人、开不完的会、搞不完的员工活动。”

　　但如果我们站在CEO的角度来看，HR的工作成果和公司的经营业绩和公司的业务发展没什么关系，那HR真的可以不存在了，或者说那些行政性的HR工作都可以外包了。

　　怎么算成功？市场领导者地位算成功，优秀的经营业绩算成功，强大的创新和持续发展能力也算成功。

　　企业的成功首先需要有一个清晰的战略目标，以及超强的战略执行能力；其次要有一个健康的组织文化来指引人们的行为举止；第三，要打造强大的组织能力，建立竞争优势。

　　HR的负责人要在战略目标制定的过程中就参与进去，从组织能力、人才结构、团队氛围、人力成本和效率的角度对组织的战略目标给予输入。

　　因为战略讲的是想做什么和能做什么，战略目标是由人达成的，活是由人干出来的。这时，人的因素就是战略目标的核心因素。

　　一旦战略目标确定下来，HR需要帮助业务团队来实现战略目标，也就是“战略要落地”。

　　战略要落地就要有抓手，战略分解、排兵布阵、绩效目标设定，激励和惩罚机制，绩效review和业务复盘，团队文化建设都是战略落地必不可少的工作。

　　我们看这里排兵布阵和人才盘点，是OD的工作；绩效和激励方案是C&B的工作；必不可少的招聘是staffing。

　　所以，如果你是一个业务团队的HRD或BP HEAD，那你就得是个HR通才，不仅要懂业务逻辑，了解业务目标，了解团队的情况，擅长沟通协调也要具备更高的HR专业性。

　　怎么做好文化的传承呢？初创企业还没有形成自己的企业文化时，HR的责任是带领管理团队一起讨论使命、愿景、价值观，把实践中初步形成的那些零散的、口口相传的优秀特质，提炼成企业的价值观。

　　好的企业文化可借鉴但绝不能复制，因为企业文化是在特定时间、特定条件下，自然形成并加以总结归纳出来的。

　　好的企业文化一定结合了创始人原始、朴素的初心，和员工实践出来的优秀特质，可以在企业内部扎根发芽的。而对于发展中的企业，HR的责任是如何让企业文化传承、发展而不被稀释。

　　企业大了，新人多了，创业氛围淡了，文化变味了，是企业成长的烦恼也是自然规律。

　　这时HR就要让文化融入到制度中去，从HR的各项制度中体现绩效文化、晋升文化、沟通文化、人才流动文化，而更重要的是要执行制度时不折不扣的践行，比如271、比如双零，只有这样文化才能在组织中生根发芽，否则说一套做一套何谈企业文化。

　　文化传承也离不开一个沟通平台和活色生香的员工活动，这就是我们HR最擅长的领域了。

　　但最重要的还是管理者自身的榜样力量，所以，文化建设也是从管理层行为开始。

　　在组织层面，一个高效的HR能够参与构建和提升组织能力，构建是指你要参与确定哪些是让组织成功的核心竞争力，比如战略制定和分解能力，创新能力、协同、效率、客户服务等等。

　　不用太多，找到最核心的几项能力，以及和实现战略目标的关联就构建了组织能力模型。

　　在此基础上通过内部培养、实战训练、经验积累，再加上外部的人才引进、团队融合、流程优化等工作提升组织能力。

　　组织能力一定是在实战中千锤百炼出来的，它融合了组织文化、领导力、执行力、心力、脑力，很难短时间产生，但也很难被复制。

　　组织能力绝不是通过培训、人才堆积就可以产生的，HR在组织能力提升上需要做很多很复杂的工作，包括组织诊断、人才盘点、建立沟通和决策机制、跨团队的工作流程梳理、业务复盘、绩效review等。

　　可能这时候你会问，刚才提到的战略落地不也是这些工作吗？是的，组织能力的提升就是在战略落地和执行过程中不断打磨出来的，所以，很多HR的工作也是相互链接和相互影响的。

　　我们前面说清楚了战略性的HR核心工作，就是围绕着战略落地、文化传承和组织能力提升这三件事情。

　　更高的要求是HR还要做组织变革的推动者，促使组织不断的自我完善和自我升级，由此可见HR的工作对于一个组织是多么的重要。

　　你也可以放心了，你特别有价值。不过在这里我还是要提醒一下HR工作要避免的几个误区。

　　为了体现HR的专业性，为了HR的存在感去开展一些HR的项目，我们需要想一想做这个项目的目的是什么？是不是业务发展最需要的，是不是与业务目标节奏一致，什么才是这个组织最需要解决的问题？

　　只有想清楚方向和目标对业务结果产生价值，才能让HR的工作更有意义。否则，HR的盲目行动会影响整个公司的运作效率和员工士气。

　　头痛医头，脚痛医脚，解决不了根本问题，业务团队也被折腾的够呛，要记住HR的工作是一个整体系统。

　　比如人才盘点，它的输入是业务目标、人事、数据分析、绩效结果，而人才盘点的产出是组织结构调整、人事变动、核心骨干激励和保留、培训需求和人才招聘需求，这就涉及到了组织发展、绩效管理、薪酬激励、人才培养、招聘等HR的各个环节。

　　有个例子，HR觉得产品经理对客户体验不重视，就亲自上手进行用户调研和分析，感觉自己是业务导向特别自豪。

　　但这是HR擅长的领域吗？是HR的独特价值吗？为什么不去评估产品经理的工作绩效和胜任能力呢？然后组建一支优秀的产品团队，这不是解决用户体验的根本问题吗？

　　所以记得HR要贴近业务，要懂业务逻辑，明确业务目标然后用你独特的视角、独特的专业能力在组织、文化和人的层面帮助产生业务结果，而不是直接跳进去干业务。

　　所谓的HR专业只是术和工具，切不可机械的运用，有关企业的初心、人性的理解，有关组织的温度，有关人的梦想和情怀，才是我们HR最应该关注的，这些也是一个组织健康、有创造力的动力源泉。

　　最后我要说的是，HR是一个管理性的工作，也是一个关于人性的工作，所以我们要以人为本。HR是一个苦逼的工作，也是一个伟大的工作，所以我们要成就他人。

　　HR是进入门槛不高的工作，也是一个道性很强的工作，所以我们要不断修炼。愿我们所有HR同学在这条并不平坦的HR之路上不断探索，不断修炼自我，痛并快乐着，然后不断前行。

　　编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

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